版图扩张

        解铃还需系铃人。看到了问题后，宜家亚太适时地调整了战略，开始加大在中国本土的采购量。2004年宜家在中国的采购已占到宜家全球总采购量的19%，超过了波兰成为宜家集团最大采购国。

        本土化的采购和“逆向定价”战略让宜家的价格一路走低，目前为止，产品价格的下降比例达到了46%。价格瓶颈的突破，自然带来了业绩的增长。宜家中国2004财政年度营业额为10亿元人民币。而2006年，据内部人士透露，仅仅京沪两地，年营业额就已突破15亿元大关。

        尝到了甜头之后，宜家高层终于下决心在中国狠砸一笔。随着2005、06年，广州、成都的门店建立，宜家的中国布局渐渐加速。

        三年前，宜家上海首店迁址，由8000平米变到了33000平米。那时就传出了经营状况回暖，将开上海二店的传闻。半年多前，随着宜家北京店完成了迁址，新店计划和传闻中的10亿元投资初露端倪。

        时间进入2007年，随着连开四店的决策公布，宜家的支持系统开始忙碌起来。宜家大中华区运输发展经理马伟芳已经忙着飞往深圳、山东、南京等地考察当地供应商了。“后年北京二店、广州二店等都会建起来，忙得还在后头。”

        吸取了之前成本高企的教训，目前支撑宜家全国布局的，是已经自建成型的物流体系。宜家在上海松江拥有两个共20万平米的大库，正在承担亚太物流枢纽的职责。本地采购货物和进口货物鱼贯而入，再分拨到国内和亚太各门店。 马伟芳说：“陆运方面，宜家的物流供应商已经不少。那些区域内知名的第三方，基本都有过合作。”

        马曾在另一家跨国家居零售企业欧倍德任物流经理，她表示，和同行业的其他公司比，宜家并没有太多的厂家门店直送，物流体系的规模是欧倍德的10倍还多。如今，宜家已经把触手伸向供应商的出货区，使用milkrun来降低物流成本，牢牢地将供应链把在自己手里。

        2008年，宜家在全国范围内将拥有8家门店。加上位于哈尔滨、青岛、上海、广州，云南的5个采购中心。北至哈尔滨、南至厦门的350余家供应商，版图上的点都在松江分拨中心交汇，加上少数门店直送业务，马伟芳需要策划的运输线路多达四、五百条。

         采购基地

        在扩充店面网络的同时，宜家显然也没有忘记让一切发生质变的在华采购。事实上，在整个宜家的体系中，目前的中国市场更重要的是以采购基地而非消费市场的面目出现的。

        目前，宜家在中国的国际采购达到其需求总量的20%，而销售量却只有1%。在宜家位于上海松江的分拨中心，共有两个库，一个保税，一个非保税，分别主要负责国内配送和国际分拨。其中，国际分拨业务占去了仓储经理的大部分精力。据说两个大仓的员工配置达到了300多人，红火程度可见一斑。

        据分拨中心的一位工作人员介绍，该中心2006年投入使用的第二个保税仓库，实际上代替了以前在原在外高桥和马来西亚的仓储分拨中心的职能。原先宜家在华仓库采用的是租赁形式，没有采用宜家在欧洲地区先进的中心仓库管理系统（ASTRO）。

        近年随着国内采购量的提高，和消费量的显著增加。宜家甚至要求物流供应商在仓库旁边投资一个小堆场、并投资一台以百万计的正面吊来配合作业。因为清关时间相对较长，如有了堆场，就可以卸下集装箱让车子继续运营。“现在宜家光出口量就能达到每周两百个柜子。从成本上权衡，投资行为还是可行的。”马伟芳说。

        更大的物流规划也纳入宜家的日程。就在一个多月之前，宜家在上海奉贤设立的物流分拨中心启动建设，该项目计划投资超过1.2亿美元，仓储容量超过30万立方米。建成之后，不仅将成为宜家中国门店扩充计划的动力所在，也将成为宜家亚太地区的战略采购中心。

        在跨越了漫长的适应期之后，宜家在中国正谋求更换跑姿。杜福延说，“未来，每一个在中国大城市生活的人都将拥有自己的宜家。”