当管理界正在探讨如何认真发挥公司董事会的作用，限制实际存在着的董事长“专政”的时候，达能与娃哈哈合资公司的原董事长宗庆后致信法国达能集团董事长里布，宣布辞职，其愤懑之情溢于言表。抛开其中是否具有“民族大义”不说，单从商业角度分析，一个董事长竟然在他的公司里受到“任意欺凌”，以至于愤而辞职，是董事长专政的终结还是其“另类”表现，值得反思。无论如何，这都是董事长专政的一次嬗变。我们可以从中看到董事长专政幻影破灭的曙光。

    董事长专政幻影

    在我国的公司治理中，有一种令人头疼的现象，就是上市公司和国有公司董事长过分集权，往往集决策权、执行权、监督权于董事长一身，形成了独具中国特色的董事长“专政”。这不是法律赋予的特权，却是挥之不去的幻影，表现在三个方面：一是现行《公司法》确认公司董事长可以作为公司法人代表，但并没有明确法人代表的具体权力和义务，法定代表人到底能够“代表”什么模糊不清。二是公司董事长实际行使公司总经理的职权，两个职位容易被合二为一。有关资料表明，在我国一千四百多家上市公司中，三分之二的公司虽然设置了总经理，但是名义上的总经理与其它副总经理一样只是分管公司的某一小块业务，公司具体经营管理的决策权悉属董事长，其它三分之一的公司干脆实行董事长兼任总经理的治理体制。三是公司董事长往往“亲自”过问公司经营管理中大大小小的具体事务，成为公司事实上的行政“一把手”，对公司经营管理中的大小事务具有决定性的话语权。

    造成我国公司董事长权力过大的主要原因是一方面是改制留下来的硬伤，另一方面是封建意识作祟。1994年7月1日《公司法》正式发布实施后，国有企业开始公司化改造，相当多的公司从原来“厂长经理负责制”的国有企业改制而来。由于“工厂”改制成“公司”必须设置董事长，原来的厂长经理顺理成章变成董事长。由于现行《公司法》没有明确规定董事长不得兼任总经理，造成了董事长兼任总经理的管控模式非常普遍，即使董事长名义上不兼任总经理，余威还在，人们已经习惯于董事长就是公司经营管理的“一把手”；董事长也不顾《公司法》的规定，仍然把自己当作公司的行政“一把手”，多以“掌门人”自居。

    随着利益主体的多元化，董事长专政往往成为“内部人”控制的潜规则。依托董事长专政的强势地位，资产流失、关联交易等公司“败德”行为的发生几乎可以一路绿灯。顾雏军以3.48亿元收购科龙电器（000921）20.64%的股权，入主该公司成为董事长后，虽然依靠强势扭转了亏损的局面，同时也涉嫌将科龙当作个人的“提款机”。2002年4月，科龙电器即向顾氏天津格林柯尔公司预购200吨顾氏制冷剂，作价定在畸高的每吨2700万元，合计5.40亿元。2002年5月31日，科龙电器又竟然以“董事会”的名义发文，要求科龙及其下属公司购买高达3亿元的顾氏制冷剂。至于是否属于在“国退民进”中进行“盛宴狂欢”，便引发了著名的“郎顾之争”。

    即使在典型的民营企业，董事长专政所造成的败局也引起了人们的反思，从德隆唐万新的“落马”更可以看出这一点。当初德隆如果按7位董事的意见，按规定申请“金新信托”破产，也就不可能发生变相非法吸收公众存款一说。但“掌门人”唐万新一意孤行，以一敌七的结果力排众议保“金新信托”。唐万新的“乾纲独断”并非偶然，当德隆面对重大决策时，经常是董事局代替股东会，执委代替董事局，最终由唐万新做决定。德隆从大肆贩卖原始股到投资二级股票市场，从操控流通股到收购法人股，从几百元创建的小公司发展到中国最大的民营企业之一，唐万新的个性极度膨胀，“董事长专政”反过来成了德隆的致命伤。
    宗庆后“怒辞”

    应当指出，所谓的董事长专政与宗庆后的“怒辞”没有直接的关系，但是这并不防碍我们将两者在“务虚”的领域联系起来加以分析。假如宗庆后能够成功实施董事长专政的话，他就不必愤而辞职；而他愤然辞职，要么说明董事长专政不存在，要么说明对于董事长专政的治理并非做不到。宗庆后作为董事长愤而辞职，说明达能与娃哈哈合资的公司里有人“不听话”，不能由他一个人说了算。且不论背后的动因谁是谁非，仅从决策表层来看，董事长“专政”就碰到了挑战。

    实际上，作为社会意识的沉淀，董事长专政在大多数公司难以避免。在与达能公司合作之初，宗庆后就非常看重董事长这个位置。当时娃哈哈集团与韩国孝农株式会社已经有了一段4年的“跨国婚姻”，虽然双方各持股50%，但是韩国公司委派的人出任董事长，宗庆后出任副董事长。1994年4月增资后，中方持股65.8%，外方持股34.2%，但董事长仍然是外方委派的韩国人。也许由此带来的不方便，促使宗庆后在1995年接洽了当时正欲开拓中国市场的达能，基于之前合资的经历，宗庆后在与达能的谈判中始终将董事长这一最高决策人的职位抓在手里，直至答应将娃哈哈品牌转让给合资公司。1996年，韩国孝农株式会社将其34.2%股份转让给达能后，宗庆后成功地成为了新“家庭”的主人，出任董事长，同时也进一步加强了其在原100%国家控股的娃哈哈集团“国退民进”改制过程中的实际控制力。

    宗庆后在辞职信中对与达能合作的11年2个月的过程进行了反思，感到“与不懂中国市场与文化的董事合作是相当艰难的”，因为达能董事永远有理，随时可以把刀架在其头上。这是否意味着达能董事不谙董事长专政的潜规则尚不得而知，而在此之前合作之所以没有破裂，除了与过度宽容、与人为善的“民族特性”有关之外，实际行使着控制权可能也是一个重要的原因，“非合资企业”的形成便是一个证明。宗庆后认为正确的方案，在屡屡遭到达能董事否决的情况下，为了合资公司的发展，“本人也只好干了，否则我如何履行作为一个实际经营者为股东创造利益与回报的责任”。在这里，作为董事长的宗庆后认为自己扮演的是“实际经营者”的角色，就与上诉董事长专政的特点有一定的相似之处。